Las asesorías jurídicas de las grandes empresas españolas se enfrentan a un momento de transformación en sus departamentos. La irrupción de la inteligencia artificial y de las nuevas tecnologías no solo ha cambiado la forma de trabajar, sino que también ha obligado a adaptarse a nuevas metodologías y normativas relacionadas con estos ámbitos. Así se ha visto en los datos que arroja el informe 'Impacto de la IA y grado de madurez tecnológica en la asesoría jurídica', enmarcado dentro del Observatorio de la asesoría jurídica de la gran empresa, elaborado por El Confidencial y Deloitte Legal, y que recoge la opinión de más de una veintena de los máximos responsables jurídicos de algunas de las principales compañías del país.
Para debatir acerca de esta transformación, y de cómo la función legal ha acelerado en los últimos años su proceso de madurez en el seno de las grandes corporaciones, El Confidencial, en colaboración con Deloitte Legal, ha celebrado un encuentro titulado “Impacto de la tecnología e inteligencia artificial en la asesoría jurídica”. En él han participado Laura de Rivera, directora de Asesoría Jurídica de Caixabank; Elena Roldán, secretaria general y del Consejo en AENA; Sofía de las Cuevas, directora de Asesoría Jurídica y Cumplimiento de Enagás; Miguel Soler, General Counsel y Compliance Director de Prosegur, así como María Guinot y Rodrigo González, socios de Deloitte Legal.
El punto de partida del debate ha sido el de analizar el papel que juegan la tecnología y la inteligencia artificial en la asesoría jurídica en este proceso de cambio. En este sentido, Maria Guinot ha aportado el punto de vista del asesor jurídico externo, señalando que “la tecnología y la inteligencia artificial juegan un rol fundamental tanto en la automatización de procesos, para generar eficiencias y mejorar la productividad, como en la gestión del conocimiento, lo que sin duda redunda en la competitividad, y, por supuesto también, en el análisis regulatorio y de datos”.
En este mismo sentido, Rodrigo González ha recordado que “los departamentos jurídicos se enfrentan no sólo al reto de adaptar sus sistemas y modelos de gestión de datos al nuevo Reglamento de Inteligencia Artificial, sino a utilizar esta tecnología para ganar en eficiencia y capacidad de destinar recursos a tareas de mayor valor añadido”.
María Guinot (Deloitte Legal) y Elena Roldán (AENA).Las herramientas necesarias
Es un reto que supone un cambio en la forma de trabajar, organizar y gestionar los equipos, han señalado los expertos. Y un desafío que no se puede soslayar, ha apuntado Sofía de las Cuevas, explicando la importancia de “evolucionar hacia una historia jurídica más digital. Si queremos acompañar al negocio de la mejor forma posible, es esencial hacer esta transformación; no tendría sentido que la compañía incorporara la IA o las herramientas tecnológicas adecuadas y nosotros nos quedáramos atrás. Las asesorías jurídicas tenemos hoy un mayor peso, debemos asumir mayores responsabilidades y necesitamos todas estas herramientas”.Unas herramientas que, en palabras de Laura de Rivera, “deben ser identificadas para garantizar un asesoramiento más eficiente que nos permita anticiparnos y gestionar el riesgo. La banca es un sector muy regulado, con multitud de normativas, y es importante tener un radar normativo actualizado que libere al equipo jurídico y pueda centrarse en cuestiones estratégicas y de valor añadido”.
Al tiempo que se ve como reto, también se ve como oportunidad. En este sentido, Miguel Soler ha destacado el potencial de la asesoría jurídica “para el desarrollo del proceso de transformación digital, para acompañar en este proceso y ayudar en el control desde la perspectiva de licitud y ética del desarrollo de esos negocios”.
Miguel Soler (Prosegur).La transformación es imprescindible e imparable, pero también hay que ser cuidadoso a la hora de llevarla a cabo, ha advertido Elena Roldán: “Una buena tecnología es maravillosa, pero una mala es desesperante. No basta con comprarte la IA y ponerla en funcionamiento, sino preparar a la organización y adaptar a los equipos, que van a tener que trabajar de otra manera. Hay que ser muy cuidadosos a la hora de hacer muy fácil la transición, simplificar y hacer que realmente facilite el trabajo”.
Quién lidera el cambio
La gestión del liderazgo es otro aspecto crucial, sobre todo, porque dentro de una gran empresa hay muchos sectores involucrados. ¿Debe liderarlo el departamento técnico, el legal, el de cumplimiento técnico, el de digitalización?
Ahí cuenta, y mucho, la figura del asesor jurídico, ha señalado Rodrigo González: “Es una norma complejísima, y cuando se interactúa con los requerimientos de cada actor se complica aún más. Su deber es orientar a distintas áreas y departamentos acerca del cumplimiento del nuevo reglamento, es crítico para la propia interpretación de los conceptos”.
Sofía de las Cuevas (Enagás) y Rodrigo González (Deloitte Legal).Los participantes han comentado, en este sentido del liderazgo, la importancia de la transversalidad. “Nosotros hemos creado un grupo transversal de forma que se ocupe de que la integración de la IA se haga de forma reglada y dentro del ordenamiento jurídico”, ha explicado Elena Roldán, y ha añadido que también “hay una supervisión del uso responsable y ético. Todo funciona de manera colegiada, pero el impulso y la coordinación vienen del área de digitalización”.
Por su parte, Laura de Rivera ha señalado que, más allá del área de tecnología, “en la asesoría jurídica hemos incorporado perfiles de ingenieros. Ha habido mucho debate a la hora de liderar la implantación de una norma bastante diferente a las que estamos acostumbrados; ahora estamos en fase de definición de la gobernanza. Hay que tener en cuenta el ámbito de la propiedad intelectual, de la protección de los derechos fundamentales de los ciudadanos, de la defensa de la privacidad…”.
En esta cuestión de quién debe gestionar el liderazgo, ha explicado Sofía de las Cuevas, “no hay una respuesta correcta y otra incorrecta. Esto no se puede llevar con un solo departamento, pero es verdad que alguien debe pilotarlo. Cada organización deberá organizar la parte de tecnologías de seguridad, y creo que los abogados tenemos que hacer esa labor de asesoramiento, de interpretación del reglamento. No es fácil, pues, además, requiere una madurez en el entendimiento de ciertos conceptos que no todos los abogados tienen. Por tanto, requiere también una formación previa”.
Elena Roldán (AENA).Había mucho trabajo hecho, ha recordado Miguel Soler, “pero tenemos ya aquí el gran reto del liderazgo. La parte normativa, la gobernanza, los modelos de gestión, la implantación de herramientas, la metodología. Y, además, el análisis”. En este sentido, Rodrigo González ha apostillado que “se están incorporando nuevos actores y componentes; en la mayor parte de los casos, nadie tiene una experiencia completa”. Y María Guinot ha apuntado que “vamos a tener un papel clave en función de las estrategias. Es algo que debe ser muy integrado”.
Atraer y retener el talento
Más allá de la implementación, el otro gran reto es el de atraer y retener el talento en las organizaciones. La idea es que el trabajador no considere la IA como un adversario, sino como un aliado, ha señalado Laura de Rivera: “Las herramientas han de ser el aliado perfecto de las personas en los equipos, que les liberen de tareas repetitivas y les permitan utilizar esas horas en trabajos con más valor añadido. Esto ha llegado para quedarse y para ayudarnos”.
Laura de Rivera (CaixaBank) y Miquel Roig (El Confidencial).También Miguel Soler se ha pronunciado al respecto: “No solo se trata de conseguir que las personas tengan menos carga burocrática y todo sea más operativo, sino que, a futuro, esta tecnología va a terminar siendo un verdadero motor de cambio estratégico”. Y, en cuanto a la visión de los empleados, Sofía de las Cuevas ha apuntado que “hay que motivar, conseguir que se ilusionen y no tengan miedo. Cada persona siempre va a pensar en cómo cada cambio le afecta personalmente, y es importante hacerle ver que es bueno para él”.
Como conclusión, Elena Roldán ha incidido en la importancia de que “todo el equipo se suba al carro de la transformación digital; no es fácil, hay una resistencia al cambio, pero es crucial conseguir un compromiso por parte de todos para abrazar la digitalización y fomentar una cultura de la innovación”.
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