Marcos Peña (Buenos Aires, 1977) fue una de las grandes promesas de la política argentina. Llegó jovencísimo al Ayuntamiento de Buenos Aires y con 38 años ya dirigía el gobierno de su país. Después de casi dos décadas en el poder, decidió retirarse a la edad a la que la mayoría asume sus primeras responsabilidades serias. Cuando salió, tuvo que pasar mucho tiempo descomprimiéndose, reflexionando sobre lo que le había pasado cuando estaba en lo que él llama "la montaña". Al interrogar a sus antiguos colaboradores sobre el tiempo que pasaron juntos, le contaron una realidad en la que no se reconocía.
Habla de estrés postraumático y explica el liderazgo en política —y no solo— como si fuese un 'thriller' en el que el protagonista solo trata de pasar un día más con vida. Su libro ('El arte de subir y bajar la montaña') está escrito como un manual para quien quiera aprender de su experiencia, pero es una mirada muy poco habitual a la política, el liderazgo y sus protagonistas. Hablamos de ello durante cerca de una hora en las instalaciones de la editorial Siglo Veintiuno, en una nave del barrio madrileño de Tetuán.
P. ¿Empezamos haciendo un breve repaso de tu carrera política para situar al lector?
R. Claro. Trabajé 18 años en política. Arranqué muy joven, a los 24 años, junto a Mauricio Macri. Construimos juntos un partido político desde cero y terminamos gobernando la Argentina. Previamente, pasé ocho años en el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, donde era el secretario general del Gobierno. En la etapa de gobierno, estuve cuatro años como jefe del Gabinete de Ministros.
P. ¿Algo así como primer ministro, no?
R. Exactamente. Constitucionalmente, es el número dos del Gobierno, el que está a cargo del presupuesto y la gestión. Además, durante todos esos años coordiné las campañas del partido y la comunicación estratégica. Fueron 18 años muy intensos.
P. En tu libro esa sería la fase de subida.
R. Sí, exactamente.
P. Pero en lo que te centras es en la bajada, en lo que vino después. ¿Por qué?
R. Porque entendí que la dimensión humana es central en la experiencia de liderazgo. Hay que acabar con la idea que tenemos sobre lo que tiene que ser un líder. Yo prefiero hablar de personas en situación de liderazgo en lugar de hablar de líderes. No es otro tipo de especie humana, ni nada así. Una vez que lo observas desde ese punto de vista, te das cuenta de que a todos les falta mucha formación y acompañamiento. Es esencial mantener la capacidad de conexión contigo mismo y con los demás durante esas experiencias de liderazgo. La metáfora de la montaña me gusta porque después de subir hay que bajar. No puedes quedarte en la cumbre todo el tiempo.
Te sientes como el que vuelve de una guerra, básicamente
P. ¿Tú lo pasaste mal cuando concluyó tu etapa?
R. Fue una mezcla de emociones. Por un lado, sentís alivio. Fue decisión mía, me di cuenta de que estaba comprometiendo mucho mi vida y me estaba comiendo el personaje. Pero, al mismo tiempo, mantienes esa inercia del conflicto. Te sientes como el que vuelve de una guerra, básicamente. Creo que hay que entender que estas situaciones de liderazgo extremo equivalen a una guerra en términos de trauma, de estrés crónico. Estás todo el día envuelto en una dinámica de conflictividad de la que cuesta deshacerse.
P. ¿Te pasas al día defendiendo posiciones o atacando, no?
R. Exactamente, sí, exactamente. Cuando acaba, hace falta un proceso terapéutico que lleva mucho tiempo. Yo lo que encontré al bajar es que es una gran omisión, nadie habla del tema. Creo que es clave para poder procesarlo y que no se quede ahí retenido el trauma. He visto a mucha gente paralizada en su trauma.
P. Parece que la política se ha convertido en una trituradora humana en la que entra gente con mucha energía y sale carne de desecho desquiciada.
R. Exacto. Cuando lo empiezas a mirar desde la variable humana te das cuenta de que hay un diálogo pendiente entre el que quiere subir, el que está arriba y el que ya bajó. Esa perspectiva es un aprendizaje valioso. Si bloqueas al que bajó, si lo anulas, lo más probable no vuelva a acercarse o que lo haga muy resentido. Puede volver por revancha, para defenderse, para reivindicarse... Hay ejemplos por todos lados. Los militares llevan tiempo trabajando el estrés postraumático del que regresa de la guerra. Saben que hay que trabajarlo para evitar problemas. En algún momento la política y el empresariado van a entender que su caso es parecido.
P. En tu libro hay citas de políticos españoles, como Albert Rivera, que han pasado por situaciones como la tuya. Me consta que conoces a varios de ellos. ¿Crees que tu mirada es generacional, la de la primera generación que se abrasó con la política moderna?
R. Sí, creo que hay cortes generacionales, claramente. Creo que la generación intermedia, la nuestra, está siendo un poco injustamente calificada. Luego está esa idea de que los líderes ya no son como los de antes. Hay mucha idealización de los líderes de antes y los de ahora todavía tienen mucho por aportar como generación. Los hay que han vivido experiencias muy intensas de jóvenes y aún pueden desempeñar un rol importante.
Foto: D. G.P. Cuando saliste de política reflexionaste mucho. Dices que incluso preguntaste a tus ex-colaboradores y que fueron inclementes. ¿Qué consejos te darías si pudieses hablar con el Marcos Peña que acababa de entrar en política?
R. Le diría que evite la autosuficiencia y entienda que crear una estructura de apoyo personal es lo más esencial. Que más allá de las ideas, valores o intenciones, es imprescindible cuidar de uno mismo y de las personas con las que trabajas. Todo es una cuestión humana. Lo vi en el gobierno argentino, pero también en el G20, ya que nos tocó coordinarlo tres de los cuatro años que estuvimos en el gobierno. En todos los lados era igual. La gran omisión contemporánea es la faceta humana. Cuando uno empieza a subir la montaña tiene la fantasía de que arriba solo hay intensas discusiones estratégicas entre grandes líderes. Pero lo que se encuentra son las mismas discusiones que veías en el jardín de infancia.
P. Hablas de disputas entre personas que se enfadan, se envidian, se temen, se ayudan…
R. Exactamente. Otros seres humanos con temas emocionales, con enojos, ofensas, inseguridades, paranoias, dificultades para relacionarse, para entenderse. Nos alejamos tanto de nuestra condición humana que tenemos esa fantasía de que hay gente que controla mejor que nosotros las cosas desde otro lugar. Pero no es así.
P. Son experiencias que tú has vivido en política. Pero supongo que, salvando las distancias, pasan en todas las organizaciones.
R. Casi todas las personas que han leído el libro me han dicho eso mismo, se han sentido identificadas, salvando las distancias. Yo les digo que no, que no hay distancias que salvar, que la experiencia humana es la misma. En todas las organizaciones, en todos los países. Es siempre la misma historia porque el sistema operativo del ser humano no ha evolucionado. Al final del día, siempre es una cuestión humana. En algún momento de nuestra formación pensamos que no, que somos líderes, que somos instituciones, que nuestro caso es diferente. Pero es más bien al revés porque la gente que está en roles de liderazgo termina siendo a menudo la más inmadura emocionalmente. Dejas tu lado humano para trabajar 16 horas, para esforzarte, para lograr cosas… y te conviertes en alguien emocionalmente inmaduro.
Milei es un personaje muy disruptivo que ha logrado sacudir las cosas tras ser motorizado por los jóvenes
P. Vamos a pasar, si te parece, a enlazarlo con la política argentina. Te voy a hacer una pregunta muy abierta. ¿Cómo ves las cosas en tu país?
R. Desde una perspectiva general, la tensión más grande de nuestro tiempo sigue siendo entre democracia y autoritarismo. En ese sentido, la Argentina está saludablemente dentro del espectro democrático. Nadie tiene todo el poder, funcionan las instituciones y no hay violencia política más allá de la verbal. Eso creo que es supervalioso. Hay alternancia, hay competitividad... Y eso con la complejidad de un país federal que tiene distintos planos de realidad política. Nuestro problema recurrente es el económico y el país está tratando con este camino que propone Milei. Pero hay una negociación pendiente de resolver entre las partes de la sociedad para que la economía argentina entre en una dinámica virtuosa.
P. Milei es percibido en España como un grave problema o como la solución a todos los problemas. ¿Tú como lo ves?
R. Hoy por hoy, el autoritarismo es un riesgo para todas las democracias. Afecta a todos, en diferentes grados. Yo creo que en la práctica no hay elementos para hablar de un riesgo autoritario en mi país. Al mismo tiempo, creo que liderazgos como el de Milei, al ser muy simplificadores en la comunicación, hacen pensar que está resolviendo un montón de cosas de manera sencilla. Pero la complejidad siempre es mayor a lo que se ve desde lejos. Tanto a favor como en contra. Tanto para el que lo ve como una amenaza, como para el que piensa que va a resolver las cosas. Sin duda es un personaje muy disruptivo que ha logrado sacudir las cosas tras ser motorizado principalmente por los jóvenes. Creo que no tiene que ver con lo ideológico, sino con la demanda de ruptura. En ese sentido, es importante mirar lo que va a hacer.
P. La izquierda y la derecha latinoamericana han abandonado las posiciones tecnocráticas en masa en los últimos años ¿Está muerto el modelo? ¿Los nuevos líderes tienen que ser como Milei o Lula?
R. La hipótesis del libro es que el problema es de oferta, no de demanda. He trabajado mucho en Brasil y todas las encuestas indican que hay ganas de tener un líder sensato, que se preocupe de sus problemas... Pero no se encuentra esa figura. El modelo tecnocrático ha fracasado en su capacidad de conectar con la gente, y ha fracasado porque no se capacitó a sus líderes para conectar con la gente. Se los ha formado como burócratas. El rechazo que generan por ser como son es lo que ha traído personajes más disruptivos. Si uno mira gobiernos locales, alcaldías o gobernaciones, la gente sigue votando a personas muy moderadas y sensatas en general. Por eso digo que no es un problema de demanda, sino un problema de oferta.
P. ¿Puedes explicarlo con un ejemplo?
R. Yo siempre doy el ejemplo de Trump y Hillary Clinton. Trump sacó los mismos votos que Romney, así que no hubo un fenómeno electoral muy distinto. La diferencia fue que Hillary sacó muchos menos votos que Obama. ¿Por qué? Porque los jóvenes no se movilizaron por Hillary, no conectaron con ella. El tema es que no es tan fácil conectar con la sociedad si estás 16 horas trabajando datos, reuniones, encuentros... Es muy difícil pedirle a una persona que no para de trabajar y alcanzar logros que de pronto se convierta en alguien con empatía, compasión, etcétera.
La amenaza te lleva a encerrarte, y encerrarte te lleva a sufrir más amenazas
P. La biografía de Kamala Harris, al menos el libro de Dan Morain, es aburridísima. Leyéndola pensaba que le pasa como a muchos políticos modernos, que son productos ultraprocesados, de laboratorio. La biografía de Trump, por el contrario, está llena de delitos y salvajadas, pero te la lees del tirón. ¿Crees que la artificialidad de las élites es un problema para el sistema y que la gente prefiere un líder extravagante antes que un líder sintético?
R. Creo que ese es uno de los grandes problemas hoy de la democracia. La película de fondo, en eso estamos de acuerdo, es el peligro a que vuelva estructuralmente el autoritarismo. Los políticos han perdido las herramientas necesarias para sostener las expectativas que se generan en los gobiernos nacionales. Porque la globalización las ha licuado y por un montón de razones más. Hay que apelar muchas veces a la expectativa que alimenta el problema. Una expectativa genera esperanza, pero también frustración y enojo cuando no se ve satisfecha. Aquí hay que hacer un llamado de atención a los ciudadanos también. No pueden quedarse como espectadores que consumen un show y se sientan a ver cuándo llega el líder que le resuelve los problemas. Eso no va a ocurrir.
P. Se suele decir que un político que lleva muchos años en el poder deja de escuchar a quienes le rodean, incluidos sus colaboradores. Personas que trabajaron con Pedro Sánchez dicen que ya está en esa etapa. ¿Es inevitable?
R. Tony Blair contaba él mismo la diferencia entre sus primeros años y sus últimos años. Decía que pasa exactamente eso. Está bastante tipificado como parte del síndrome del poder, que en general te vas aislando porque acabas pensando únicamente en la supervivencia. Creo que ocurre en otras disciplinas. La amenaza te lleva a encerrarte, y encerrarte te lleva a sufrir más amenazas, o a percibirlas. Es un ciclo que se va estrechando cada vez más. Por eso yo creo que todo hay que diseñarlo con un mecanismo de prevención de la hibris. Hay que asumir que no puedes estar demasiado tiempo. Nadie está preparado para estar a 7.000, 8.000 metros de altura para siempre.
La profesión más triste de EspañaÁngel VillarinoLa degradación de la política tiene que ver también con su incapacidad para incorporar talento. No hay mucha gente dispuesta a meterse en una lista electoral si puede dedicarse a otra profesión
P. ¿Por qué?
R. Si pasas demasiado tiempo en la montaña te conviertes en una momia, te vuelves alguien que pierde conexión con lo que pasa en la pradera. Es importante pensar dinámicas colectivas, grupos, equipos que estén a cargo de los países. Generar un diseño que de entrada trate de prevenir eso. El mundo está lleno de gente transformada por el poder. Es biológico, natural. No estamos diseñados para soportarlo durante demasiado tiempo. Hay gente que se queja de que el líder no le escucha. Pero no escucha porque no puede escuchar más. Está básicamente sobreviviendo. Es lo que trato de explicar con mi testimonio, porque cuando estaba arriba yo no lo veía. Yo creía que estaba haciendo reuniones, pero la gente que me rodeaba dice que estaba, pero no estaba; que escuchaba, pero no oía.
P. ¿Antes de llegar a la montaña eras una persona participativa, empática...?
R. Sí, y lo fui recuperando con los años al salir, claro. Más que una enfermedad es una condición porque se empieza a curar cuando abandonas el poder. Cuando salís de esa situación, se cura la hibris. Cuando uno va a entrar en política, o en liderazgos, se piensa que los seis primeros meses son la realidad. Pero la travesía es después, cuando ya estás cansado, cuando ya estás golpeado, cuando te duele el cuerpo, cuando todavía falta un montón y te empieza a llover fuerte.
P. ¿Sentirse agotado, superado y que de pronto se ponga mucho peor?
R. Exactamente, eso es. Para mí la experiencia más extrema fueron los últimos seis meses de nuestro gobierno. Si estás arriba, estás en el frío, a la intemperie. Y de repente viene una avalancha y literalmente tienes que sobrevivir como puedas.
Una persona es de una manera a los 1.000 metros y puede ser otra distinta a los 5.000
P. Imagino que uno de los retos es aprender a confiar en la gente que tienes alrededor.
R. Sin duda, porque además lo que te pasa a ti les está pasando a los que tienes alrededor también. Nadie es inmune a eso, digamos. Cuando me preguntan si alguien puede ser un buen líder, un buen presidente, les digo que dependerá de las 2.000 personas con las que trabaja, cómo las seleccionó, cómo las cuida, cómo las organiza, etcétera. Eso es lo más difícil de gobernar. La gente. No va de tomar tal decisión o no tomarla, porque un presidente nunca toma decisiones directamente. Toma decisiones con información indirecta de los que tiene bajo su mando. Y generalmente lo complicado es que eso funcione, no la decisión en sí.
P. Conseguir que tu equipo funcione…
R. Y que resista en el tiempo. Otra de las cosas que vas aprendiendo es que una persona es de una manera a mil metros y puede ser otra distinta a los cinco mil. Se revela otra personalidad, otro interés, para bien y para mal. La situación estática se vuelve dinámica. Hay poco tiempo, poca información.
P. Los chinos mandan semillas al espacio porque allí las mutaciones se producen mucho más rápido.
R. Buenísimo. Es que es justo eso. Lo interesante es que llevamos miles de años de historia y la relación del hombre con el poder no ha cambiado demasiado. La democracia, la idea de irse, es bastante novedosa. En el pasado, el gobernante estaba detrás de un palacio, un castillo, solo se le veía con ropajes ceremoniales de vez en cuando. Ahora estás 24/7 en Instagram.
Imagínate a Napoleón, Julio César o Alejandro Magno con un celular en la mano
P. Eso también mete mucha más presión, ¿no?.
R. Infinita más presión, porque nuestro sistema nervioso está diseñado para poner mucho valor en la mirada del otro, Es un elemento de supervivencia no estar excluido de la manada. Necesitamos la aprobación de los demás. Hace poco me contaron que un general muy prestigioso de Estados Unidos lo primero que hacía cuando se sentaba era googlear su nombre a ver qué había salido.
P. Equivale a volverse loco, claro.
R. Sí, pero en un tipo que ha liderado ejércitos, que ha librado guerras. Y fíjate que vulnerabilidad. Bueno, imagínate Napoleón, Julio César o Alejandro Magno con un celular en la mano. Seguramente por su personalidad estarían todo el día buscándose, estarían tuiteando. Hay un elemento narcisista en el poder, claro…
P. Otro de los retos del líder que abordas son los susurradores. ¿Cómo se sobrevive a los intoxicadores profesionales que rodean a los poderosos?
R. Creo que ahí la primera cuestión es rodearse de pares. Realmente poder tener una estructura de pares donde el que esté más expuesto tenga menos poder en esa estructura de pares. Un ejemplo interesante es Coldplay. Contaba Chris Martin que ellos son cuatro músicos, cuatro amigos. Pero las decisiones importantes las toma el batería, no Chris Martin. El que está más expuesto no puede tomarlas. Esas cosas hay que pensarlas a la hora de diseñar equipos. Por ejemplo, Phil Jackson, entrenador de los Bulls y los Lakers planteaba que con las figuras tipo Jordan o Kobe Bryant había que hacerlas trabajar para el equipo para que no se volvieran locas. Esa gente superintensa, talentosa, creativa... tiene que trabajar para el equipo. Y creo que también tiene que haber gente que se quede atrás, que no suba al pico de la montaña y ayude a mantener los pies en la tierra, en la ladera.
P. En tu libro recomiendas no desconectar de la familia, de los amigos, sumergirte en la naturaleza de vez en cuando para reconectar. Y le dedicas también páginas a hablar del teléfono móvil, que es un problema que obsesiona a cada vez más gente.
R. Eso lo trabajo mucho en las reuniones. Entrar en una reunión con el celular hace que no sean productivas. Al revés, restan en lugar de sumar. Además de la distracción, el celular genera una sensación de amenaza del otro. Así la desconexión es crónica, permanente, y entonces te juntaste para sentirte amenazado por el resto. Es tremendo.
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